Close
EFEKTÍVNA ZASTUPITEĽNOSŤ V STREDNE VEĽKEJ FIRME, AKO NA TO?

EFEKTÍVNA ZASTUPITEĽNOSŤ V STREDNE VEĽKEJ FIRME, AKO NA TO?

Organizácia firmy od garáže po korporáciu sa podobá vývoju vesmíru. Na začiatku je tma. Potom nasleduje veľký tresk z ktorého vznikne akási hmlovina v ktorej veci nejako fungujú.  Až následne sa v tej hmlovine začnú “za pochodu” formovať procesy a organizačná štruktúra ako keď sa hmota v hmlovine začne zhlukovať a vytvárať objekty.  Ako vznikali prvé hviezdy a vo vesmíre sa zrazu “zasvietilo”, tak sa aj vo firme pri usádzaní procesov na ich “dráhy” postupne rozsvecuje svetlo a začínajú byť viditeľné veci ako organizačná štruktúra, interné smernice a v neposlednom rade zastupiteľnosť osôb. Keď si následne firma nechá svoje obežné dráhy a fyzikálne zákony potvrdiť nejakým druhom certifikátu (ISO, …), je to ako keď Newton a neskôr Einstein popísali fyzikálne zákony ktoré vo vesmíre platia.  oni tie zákony nevytvárali, iba popísali existujúci stav a snažili sa ho čo najpresnejšie zachytiť.

Priemer, alebo výnimočnosť?

Tvrdím, že pravidlá, procesy a organizačná štruktúra vo firme je niečo, čo má vychádzať z vnútorných potrieb firmy. Nemajú byť vopred určené, alebo diktované zvonka (certifikačná autorita, nadmerná štátna regulácia a podobne). Prečo to píšem, keď sa to zdá byť samozrejmé?  Preto, lebo ľudia rozhodujúci o fungovaní firiem sa často nechávajú ovplyvniť analogickým rozhodovaním. Rozhodovaním na základe toho, že “iní to majú takto”, alebo “best practice”, alebo “lebo ISO” znamená zorganizovať firmu analogicky podľa iných firiem.  Je to cestou k priemernosti, cestou k “štandardu”.  Tu si musí manažér položiť otázku: Je mojim zámerom dosiahnuť štandard a priemer? Tí, ktorým stačí byť priemernými, nemusia čítať ďalej.  Môžu si vygoogliť “best practice” a ďalej nečítať.  Pre podpriemerné organizácie bude aj toto cestou k zlepšeniu.

Tí, ktorí čítate aj tento odstavec, vitajte v skupine manažérov, ktorí chcú budovať nadpriemernú organizáciu Pre dosiahnutie tohto cieľa sa musíme naučiť nepoužívať úvahové skratky a nenechať sa zlákať na štandardné “konfekčné” riešenia. Vaša organizácia je osobitá. Každá organizácia je osobitá. Ak má byť aj výnimočná, tak potrebuje pravidlá, procesy a organizačnú štruktúru ušité na mieru.

Uvažovanie podľa prvých princípov

Možno ste počuli o princípe uvažovania podľa “prvých princípov”.  Ak nie, tak šup vygoogliť “first principle thinking”. Povedané jednou vetou, je to postup pri ktorom si zložitý problém rozmeníte na sústavu základných “právd” z ktorých sa skladá a takto pochopíte príčinu problému. Následne pri troche rozmýšľania ľahšie nájdete riešenie. Možno dospejete k niečomu, čo už niekto vymyslel a možno vymyslíte niečo nové, v každom prípade však bude takéto riešenie riešením ušitým na mieru pre váš problém a osobitosti vašej organizácie.  Ignorujte pritom pokojne informácie typu “niekto povedal” alebo “takto sa to robí”.  Pýtajte sa “prečo” ako dieťa, až kým sa nedostanete na nespochybniteľný základ, na základnú pravdu.  Niekedy to budú tri úrovne otázok, inokedy 10.

Rolová matica zastupiteľnosti

Ako súvisí vesmírny vývoj firmy s uvažovaním podľa prvých princípov?  Vysvetlím to na príklade, ktorým je zavedenie rolovej matice zastupiteľnosti u nás vo VNETe.  Usádzaním voľne letiacich asteroidov na obežné dráhy sa firma dostala do polohy, že každý robil niečo a každá činnosť mala osobu, ktorá ju vykonávala. Zatiaľ OK, tak je to vo väčšine firiem.  Pri telekomunikačných sieťach a dátových centrách však máme požiadavku skutočne nepretržitej prevádzky. Technicky sa to dosahuje “redundanciou komponentov”, zjednodušene povedané, zariadenia a vedenia sú zdvojené, alebo v počte n+1, aby v prípade poruchy jedného komponentu prevzal funkciu iný komponent do doby kým sa ten prvý opraví. Avšak aj ľudia vo firme sú takéto “komponenty”, ktoré keď nie sú zdvojené, tak firma nebude nepretržite a spoľahlivo fungujúcim strojom.  Best practice podľa ISO hovorí “každý človek má mať určeného zástupcu”.  Avšak ľudia majú vo firme často veľmi rozmanité role a každého zduplikovať by znamenalo za normálneho stavu veľkú prezamestnanosť. Veľké firmy to majú ľahšie, namiesto 1+1 môžu aplikovať redundanciu n+1 pre každú dôležitú pozíciu. Malá a stredná firma často skončí v stave, že zástupcom jednotlivých ľudí na oddelení je šéf. Buď šéf oddelenia, alebo šéf  firmy.  Prípadne to vzdajú. Následne sú pri výpadku kľúčového človeka nútení odložiť zákazy alebo pristúpiť na kompromisy, ktoré pociťujú zákazníci. My sme si to ale nemohli dovoliť a dupľovať ľudí taktiež nie. Do toho prišlo ISO.

Certifikácii predchádzajú stretnutia s konzultantom, ktorý vám pomôže nastaviť základné zákony firmy (pravidlá, procesy, organizačnú štruktúru) tak, aby boli konfekčné. Naša konzultantka prišla s požiadavkou, aby sa ku každej osobe definovalo, kto je jej zástupcom. Tu nastal problém, pretože sme si uvedomili, že úlohy jedného človeka sa v prípade jeho „výpadku“ musia rozdeliť medzi viac osôb, prípadne niektorí ľudia vyzerali vo svojich pozíciách nenahraditeľní. Každý zamestnanec spoločnosti mal mať „job description“ a určeného zástupcu ktorého „job description“ by obsahoval aj pracovnú náplň osôb, ktoré má zastupovať. Nedalo mi to spať a snažil som sa rozmeniť problém na základné prvky.

Čo sú základné pravdy? Konzultantke ide o to, aby bola vo firme zastupiteľnosť. Tomu rozumiem a to je základná pravda, zastupiteľnosť má byť. Musí ale vyzerať tak, že každý má mať zástupcu?  Nedá sa to inak? A potom ma to v noci napadlo. NEMUSÍ. Aby som to do rána nezabudol, hneď som vstal a nakreslil som si na papier tabuľku.  V riadkoch boli ľudia (menovite) a v stĺpcoch boli ich ROLE.  Napríklad na finančnom oddelení sú role ako nahadzovanie faktúr, úhrada faktúr, obsluha pokladne a rozdeľovanie úloh. Aj vedenie oddelenia je vlastne iba ďalšia rola. Stačí, aby pre každú rolu boli spôsobilí aspoň dvaja ľudia a role sa môžu ľubovoľne kombinovať. Spokojný so svojim riešením, odprezentoval som ho našej konzultantke, ktorá ho sprvu odmietla s odôvodnením, že to tak ešte nikdy nevidela.  Napadol ma v tej chvíli slávny výrok Bolka Polívku ale pomlčal som. Súčasťou problému bolo že každý človek na svojej pozícii mal mať „job description“ a pri zaškoľovaní ľudí do ďalších rolí by sme im museli neustále meniť job description a tým pádom pracovnú zmluvu. SPRAVIDLA sa robí job description a určí sa zástupca.  Inak sa to vraj nedá.

Trpím takým stavom, že keď mi niekto povie, že sa niečo nedá, v mojej chrbtici sa od krku až po kostrč vytvorí akýsi elektrický náboj, ktorý spôsobí, že ak by som mal srsť, tak by sa mi zježila.  Tento stav ale zároveň spôsobí zníženie bolesti z rozmýšľania.

Pevným pravidlom iba zákon štátu a fyzikálne zákony vesmíru, všetko ostatné sú arbitrálne určené pravidlá ktoré stojí za to spochybňovať.  Do ďalšieho stretnutie s konzultantkou som prišiel s nápadom vytvoriť súpravu formálnych dokumentov s názvom „Role description“, kde bude popísaná každá rola, do pracovnej zmluvy dať ľuďom, že predmetom práce je plnenie niektorých alebo všetkých rolí zo sady „Role description“ príslušného oddelenia, pričom aktuálne pridelené role budú priebežne evidované v rolovej matici daného oddelenia. A voilà, to by šlo. Pustili sme sa teda do práce, vytvorili „Role descriptions“ a tabuľku rolí a osôb pre každé oddelenie. Tým sme dosiahli zastupiteľnosť bez prezamestnanosti, pričom v prípade výpadku jednej osoby sa jej role podľa preddefinovanej matice presunú na iné osoby, ktorých menej dôležité role sa počas výnimočnej situácie suspendujú. Počká to, čo počkať môže a dobehne sa to neskôr. Dôležité role budú pokryté nonstop a budú mať redundanciu n+1 alebo aj vyššiu. Následne stačilo doformulovať do pravidiel pre plánovanie dovoleniek pravidlo, aby aj počas dovoleniek boli dôležité role pokryté v n+1 (aby v prípade choroby ďalšieho človeka počas čerpania dovolenky prvého človeka bolo pokrytie aspoň n).

Takto sme uzavreli jednu z kapitol budovania „malej veľkej firmy“, firmy ktorá je v oblasti telekomunikácií s necelou stovkou zamestnancov firmou malou, ale chce fungovať ako firma veľká. Nechce aby jej služby zákazníkom trpeli typickými chorobami malých firiem a zároveň chce byť štrukturálne pripravená na ďalší rast.

No a keďže to fungovalo dobre, skúška správnosti vyšla, nadišiel čas sa o túto skúsenosť podeliť cez tento blog.  Ďakujem za pozornosť a držím palce pri formovaní nadpriemernej organizácie.

Pridaj komentár

Vaša e-mailová adresa nebude zverejnená. Vyžadované polia sú označené *

Close